格力新绿洲是哪一年的产品(格力新绿洲是哪一年生产的)

我能用两项专利助力空调实体门店形成独特竞争力应对电商的低价竞争。

谁能帮我把这篇文章发给格力董总?

格力新绿洲是哪一年的产品(格力新绿洲是哪一年生产的)

尊敬的格力董总

您好。

格力当下最紧迫,最棘手的问题——重整实体门店。只需要1元/台的生产成本设计一个功能拓展的接口授权实体门店专卖,支持实体门店整合第三方产品来实现"增值″。就是最筒单,有效的解决方案

当下大量的实体门店倒闭,很多行业电商干掉实体门店已成为不可逆转的趋势。我是某个行业的老油条,经营了几家实体门店,从事产品代理,与企业的关系密切。我敢说在未来很长一段时间,我的门店几乎不会受到电商巨头的正面竞争,而且与空调行业有关键的共同属性,可以在空调行业复制。

我发表这篇文章,并引导对号入座。只有一个目标:争取代表格力实体门店的利益向您推荐一个方案,帮助实体门店形成独特竞争力,应对电商的低价竞争

或许我的实操经验,理性推理,认知驱动写下的这篇文章能成为改变格力下行抛物线方向、逆势上扬的一股神秘力量。

以互联网应用为工具、商业信息透明化、购物更为便捷。"战略性亏损"的资本策略,电商打破了区域保护的传统规则,破坏了格力多年建设的线下渠道相对和谐的商业生态。据报道空调领域线上占比超50%,不得不承认。格力原有的线下渠道优越性随着商业环境的改变已成为阶段性。

刻意迎合电商的规则、忽略对实体门店的保护,企业会失去定力、会迷失方向。继续妥协于电商,低价会制约产品的创新。纵容电商,最终会被电商绑架,企业的发展充满了不确定性。

摆在所有空调企业面前,同品牌,同品质,同服务的前提下,如何让线上、线下平衡发展,实现双赢,是领导者面对的最现实、最紧迫、最棘手的新问题。特别是格力,渠道变革已势在必行。

渠道变革就是激活各群体的潜能,发挥各群体的优势,平衡各群体的利益为企业的发展实现良性循环。

我有10年维修改装经历才从事相关产品的代理销售,有过很多次帮助合作企业解决问题。曾陪一家企业从成长到巅峰再到倒闭的合作过程。分享几件事,表达一个技术型(一根筋)商家的创新思维对企业的重要性,希望这些经历能帮助格力重整实体门店提供有价值的参考。

这家企业由于聘用了一位跨行业的技术员,对产品的结构进行改进,视觉感观差异明显,并申请了专利,让企业成长很快。一度成为重庆地区在该行业固定投资最大的企业之一,聚集了贰佰多位代理商,由于品类单一、品牌知名度不高、产品销售以西南地区为主(云、贵、川、广西及周边)。

可能我的业绩比较出众,对产品的性能要求苛刻,又有多年的从业经验,对待问题都会主动提供解决方案供参考。几年时间的磨合与企业的销售部总经理、技术总监等部门的领导关系非常密切。我的观点偶尔干涉到他们的设计和改型等方案的确定。但是,当理念不能被理解,也有把人逼疯的时候。

随着结构上的专利被整个同行业不断地模仿和复制,产品同质化严重,不能主导终端销售的价格。我需要找一个新的结构特征来放大他的价值,用独特性能树立品牌标签在我销售的区域定位,摆脱同行业之间配置=价格的低价混战之中。

凭借多年的经验,“死亡摇摆”是全行业产品的通病。如果能解决这个问题,“最佳操控性”能成为品牌的标签。经过我的反复研究,用公式精准计算,只需要修改一个技术参数就能解决问题。并经过改装验证,切实可行,才正式向技术总监提出要求。

我至今都后悔,讲得过于详细。他永远不敢相信我计算的取值精准性。只记得我强调了参数取值大就会摇摆,取值小就会侧翻。他注重的是结果可能是事故和伤亡。不敢置他的职业口碑和企业命运于风险之中。

我非常清楚,说服技术总监修改参数的重要性,可能性。无人能替代,我就是唯一的人选,绝不能放弃。三年多的时间,几十次的沟通。从相敬如宾、心平气和到稍带情绪再到回避话题,最后直接回复我:我提供的参数导致新品开发失败,已报废处理。想摆脱我的纠缠,让我就这个话题永远闭嘴一一实在是心有不甘。

正面说服已经不抱希望,只能借力。当我知道他们销售部的订单不足,立即发一张单次进货量5倍的订单,一并往财务打款一百W(平常是先传订单,半个月生产周期,发货前打款)订单的唯一要求,修改技术参数,否则退款(只想在多部门引起注意)。果然,这招管用,三个部门都怕董事长知道这件事,由事业部总经理出面,把货款改为保证金,要求我出具承担一切后果,代表了耻辱和担当的保证书。技术部3个小时就完成了参数的修改,从此“最佳操控性”成为了品牌在区域内的标签。所有使用这参数的产品涨价一千元。销售话术、服务标准、三包范围做了系列调整。我可能创造了行业同期年平均利润最高,区域内多年单一品牌销量第一的纪录。得到了同行业认可的小有成功,直到现在这一特征依然是很有竞争力的点,而且是用零成本实现的。

我很荣幸被企业评为‘战略’级经销商(只有三个),得到一项特殊待遇。董事长亲自留了他的联系方式并嘱咐:若与企业合作中,我判断某种事必须由他出面才能解决,让我直接联系他。这份信任,我实实在在帮企业解除了一次危机。

企业的产品销售前都需要到工信部申请公告,地方部门依据公告的参数和形态办理注册登记,后期年审,才能合法使用。企业要把样品拉到国家级检测中心采集数据(全国只有2家,在西安和天津),既要符合国家强制规定,也要接近用户需求。否则,会严重影响销售或退出市场。且一旦申请成功,2年内不得更改。

由于企业申请的公告与实际销售的产品严重不符,随时可被认定为非法改装。用户使用过程中可能会受到监管部门处罚,不能年审,事故追责等后患。在销售环节会成为同行导购诋毁,放大恐惧等攻击的软肋。不懂的人、无知者无畏。懂的人,胆战心惊。这就是一颗不定时炸弹,能形成不可收拾的局面,多年树立的品牌形象和聚集的财富随时毁于一旦,真的有退出市场的风险。但又无计可施,只能等待2年后再次申请才能改变。这期间与多部门表达了对公告的要求,并跟踪这件事的进展。

某一天中午,从销售部门得知,送检新品用专车已送达西安检测。昨天刚返回公司,估计七个工作日生效,没有按我的要求定位参数和款式。到技术部求证的回复:“董事长不同意”。我判断是因为没有第二套方案供参考做选择,董事长只能被动接受他们团队提交的方案。当即与他取得联系,本来一句话就能表达清楚我的观点。实在是时间太紧迫,怕节外生枝,我要求第二天上午10点在公司面谈。订机票、立即出发、准时赴约,仅5分钟时间,说服董事长当面叫停方案。不再经过团队讨论,制定补救措施。立即安排多部门协调准备工作,当天晚上出发,由技术部派人再赴西安对送检样品改型,帮企业解除了一场危机。

近几年,相继有很多企业,门店由于公告与实物不相符的原因被职业碰瓷团队敲诈,监管部门打击。大,小企业有的选择私了、有的应诉,付出了沉重的代价。目前还没有成功的案例,几乎是一碰一个准(网上可查)。我的门店都在正常经营,怕惹上不必要的麻烦,是我这篇文章没写清楚行业,品牌,区域的原因。

实在想不明白,我是与技术总监个人关系最近的商家,以往偶尔主动征求我的意见。而这次又是2年时间,几十次有理有据的交涉,依然不能说服技术部门的产品定位。为什么几分钟的时间又能让董事长对已签字正在执行的方案叫停和改变?

这件事过了很长时间终于找到了答案。是董事长没有经过市场调查,优先考虑已投入的模具等成本。在新品定位前提供了指导性建议。强势的管理风格,让他们的团队不能客观分析,权衡利弊,只能服从。更不敢持否定意见,只是遇到了我这不懂职场规则的莽汉,才敢面对面的改变他。

公司的产品需要非常专业的认知才能挖掘到它不可替代的价值部分,没有设计出直观的竞争力、公告不符等原因,不断有经销商选择放弃合作。在整个广西地区多年只剩下我发展的几家门店,其余全部倒闭。

公司有停产的意向,团队、设备、品牌由三家企业承接。行业内流言蜚语,风声四起。其他品牌派领导上门给出了优越的合作条件,我依然认定多年经营的品牌口碑有着特殊的价值。顶着巨大的压力,在企业最艰难时帮扛下了1/5的销量。直到最后一张订单转到新的企业完成。同行都笑我“愚忠”。其实只有我自己清楚,新的企业只要不更换配套体系,至于特殊性能标准,我可以进入企业用最短的时间帮复制出来。才有了不更换品牌的底气。今天这品牌技术创新能力不足,依然在区域内有较强的竞争力,不受电商巨头的正面竞争,甚至那些全国性的大品牌20年来都无法在区域内立足。

再分享一件事,我合作了重庆知名度很高的一个品牌。说实话,真的不欣赏他们的产品,卖点空虚,利润偏低。没有用心销售,也从未向企业表达过产品设计的缺陷等问题。自然只能成为企业最低级别的经销商,但又莫名其妙的受到了总经理的高看。

一次经销商会议结束,重要的经销商往往会找总经理进行简短交流,有事说事,没事就礼貌性的道别再打道回府。我知道自己的份量,没有去完善这礼节程序。但这次有些特殊,陆陆续续约20多位云南经销商反应了一系列产品方面严重问题。实在太突然了,如果不用最快的速度准确的回复他们的整改方案,重拾他们对产品的信心,这次企业花费巨资举办的会议可能与预期的目标相悖。总经理在几百个经销商中唯一联系我去解决这些问题。惊讶之余,一气呵成。用他的话说,技术部设计的产品留下这么严重问题,再让他们来解决,多少会受到原设计理念的束缚。不可能准确、快速制定整改方案。一定要有实战经验的技术型商家,懂得多品牌的结构对比,才敢一针见血的否定他。

我是经销商中的刺头,干预过企业产品的创新和迭代,在实体门店经营中秉持超出行业,高于企业的产品和服务标准来获得用户的价值认同,通过整合第三方产品再组装形成行业独特的区域性主流标识,摆脱了国内一流品牌的竞争,当然也成为了今天不受电商巨头正面竞争的核心逻。

现在受电商影响小的行业也多,如摩托车、三轮车、汽车,尤其是电动二轮摩托车,近年来各大品牌都在快速扩充实体门店。有的大品牌为满足小部分人线上交易习惯,开通了官方线上旗舰店,线上交易,最终还是在实体店交付。空调不同于彩电、冰箱、洗衣机,小家电等,有明显的特征一一客单价比较高,视觉冲击性强,由其是半成品出厂,交易到交付需要专业人员再次组装,而且是高空作业,后期维保也需要专业人员,这行业特有基因(DNA)与电动车及我从事的行业相似。比较容易用最低成本来放大价值

今天,我作为一个跨行业者,没有资格去讨论企业战略方面的话题,只认准快速制定重整企业直接管理的空调实体门店方案,对格力有着非常重要的意义。要知道啊!曾经的奥xx空调号称线上第一,以为找到了一片绿洲,眨眼间就辉煌不再。通过现象直击问题本质,我揣摩和猜测,大胆,自我的多维度表达观点。注:我不是写手,不会去腾挪和拼接相关内容,没有刻意查阅任何资料来使这篇文章更完美,可能有误。本人欣赏工匠精神产品,认可格力,没有半点冒犯格力的意思。发现问题、分析问题、解决问题是我的处事风格。只想为格力重整实体门店贡献独特认知并转化为价值。

实体门店的竞争力一定是提前设计出来的,根据实际情况,需要系统的商业思维,做局逻辑。不能走一步算一步。没有经过顶层设计形成指导 理念。企业和实体门店的所有动作可能都值得商榷,甚至错误的决定对重整实体门店形成不可逆转的后果。

企业和实体门店必须面对,不可回避的问题。

电商的优势:

购物的便捷(可以碎片化时间完成购物),可全网、全品类对比参数,价格。各种噱头低价策略,大数据应用,精确捕捉用户价值认知。秒退秒换的平台宠粉规则,标准规范的售后由企业提供保障,消除对不确定因素的网购恐惧。总之,各大电商平台之间的竞争都在为低价找一个合适的理由。没有最便宜,只有更便宜。就怕用户认为便宜没好货(包括服务)。

格力的渠道变革筒单讲就是实体门店的同类产品略高于电商平台及加盟店,竞争力如何形成?企业根本不能天真的寄希望同价齐步走的和谐场景。即使能同价,实体门店也处于劣势。与巨头同行,就与他差异。能形成产品和服务的理念冲突,才是和谐的开始。对标低价就只有一个方向,让产品和服务针对目标用户群没有最好,只有更好。符号这一逻辑,实体门店才能参与到这场竞争之中,否则,只能成为看客。

特别提示:

从19年开始,京东就率先提出了反向定制(C2M)来解决平台之间同质竞争,暂时还只能由企业提供没有传播价值的差异,无法往产品中注入新的理念。定制还处于初级阶段。现在有的平台已成立了产品研发部,并且完全有能力进入企业干预产品的创新,(以小米为例,但小米还只是一个独立品牌),又便又好的新品在电商平台专卖才是最可怕的(有的品类己经形成)。空调行业一旦被电商平台提前抢到价值点——连傻子都懂得欣赏的特 征,那才是让实体门店毫无还手之力的最致命一击。

电商的缺陷:

电商目前还是标准的二道商贩。有的环节需要企业的支持才能完成网上交易,它无法满足越出企业标准的个性需求即使有捆绑销售模式,也只限于简单的销售型打包组合。还不能进入技术型,结合第三方产品完成组装销售,使产品更加完美。灵活应对不同人群或使用环境结合第三方产品完成组装销售就是实体门店应对电商低价的有效方法。这是一种制造业思维,能改变二道商贩的身份,是破解电商的密码。空调行业实体门店的产品优势一定是用这种逻辑解决问题。

小心某只扇动翅膀的蝴蝶:

格力专卖店切换成其他品牌或成为电商平台的加盟店,这比倒闭更值得企业研究重视。疫情导致购买力下降,行业周期至存量变小,只是暂时的困难。唯有电商的竞争,企业迟迟拿不出方案,实体门店看不到希望而失去信心,恐怕有蝴蝶效应。网络世界的言论自由,各路水军偏执评价,干预目标用户的价值取向。价格高于其他品牌,且无代表标签的标识,格力并不适合比参数,比配置,比价格的线上环境。隐形且高成本控制的性能标准,电商难以表达,电商倡导的低价对比,才改变了今日格力的行业地位。渠道为王的格力,成也渠道,败也是渠道。

格力现有的渠道管理利弊:

提供专业认知接近完美产品,专业规范的安装售后由企业调度,统一收费标准主动调整维保时间和范围,取消总代理等一系列的硬性管理推动行业进步,格力也获得了巨大成功,缔造了民族品牌,有目共睹。

任何模式不可能完美,都有一定的弊端,格力引以为傲的渠道管理模式同样如此一一“缺泛包容性″,这一弊端己完全体现出来了。它束缚和扼杀了有创新能力的经销商个性服务思维。不能应对市场变化提前预警,快速反应和回击。尽管格力品牌影响力很高,庞大的经销商队伍中未能挖掘和培养出“梁山好汉”型经销商赋能格力在某些区域形成垄断地位?没有哪个区域辟开了电商巨头的正面竞争?

特别遗憾:

格力实体门店在夹缝中生存的今天,可能还没有一位具有全局观和系统思维的经销商,代表全体实体门店的利益。懂得电商平台的弊端,能挖掘用户认可的新价值点。理解企业在实体门店和电商平台之间难以厚此蒲彼。主动提交方案,争取得到企业的支持。参与到产品设计和创新之中,用专利来锁定属于实体门店的专卖,主动回击电商?

解决实体门店的问题最好是由经销商代表主导,目标性更精准,更有利,更快捷。格力哪怕只有一个这样的经销商,并得到企业的重视,完全可以改变?(全国产销量多年保持第一的HJ摩托,从湖南起动的"扫村行动″非常成功,据说这个方案就是由底层经销商提供的,很多区域己实现了垄断的目标)。

企业全方位接管实体门店该有的功能,让其成为标准的二道商贩,甚至成为一个信息部(与电商平台的模式几乎重合)。信息透明化的今天,当然不堪一击。实体门店服从式的接受企业单线指导,时刻与企业保持同频共振齐步走。这钟循规蹈矩,很容易被搅局者把准命脉,才有了电商打破规则在该领域长驱直入。更不乐观的是,我个人认为企业并没有意识到这种管理的后遗症影响还在放大,重整实体门店束手无策。

格力渠道变革可能留下一个小问题?

缩减产品的流通环节,取消总代理,是格力适应市场变化对渠道的一次大调整。助力终端门店在价格方面形成竞争力发挥积极作用,值得肯定。

但有一个环节,我猜测企业没有足够重视,原有总代理模式,总代理商应该扮演了区域内商家代言人的身份与企业对接来维护这个群体的利益,收集和反馈最前线商家、用户、产品、服务相关信息。

今天的平级经销商制度,商家表达诉求或建议的话语权相对较弱。企业是否留有多条商家代表信息反馈通道?谁又有能力在非常有限的信息中能换位思考,迅速甄别出有价值的信息,甚至还需要超出岗位职能力挺呢?

特别不解:

尽管格力董总多次公开表达要支持实体门店,在实体门店如此内卷的情况下,依然公开表达正在谋求渠道变革,不放弃实体门店,只是还没有找到切实可行的方案。那么,直接对应企业和实体门店当下问题的解决方案,经销商代表又能否跨级直达企业决策层面对面提交方案,并对方案解释和说明的引荐机制呢?

不能跨级反应问题的职场规则,导致信息不对称,有可能企业要为这条铁律付出超10年的决策成本,并错失良机

特定的问题只能由特定的人用特殊的系统思维才能解决(有可能是唯一),这是我把前面那段经历写的那么详细的原因。这次格力的渠道变革,不是处理一次低级错误。线上线下如何平衡发展是所有空调企业管理层面对的全新课题,需要借鉴。不是企业所有人都能懂,也不需要企业所有人都懂。由于实体门店与电商平台对企业而言是并列型经销商关系,电商占住了多方面的优势。支持实体门店,只能重谋轻勇。

格力原有渠道管理上的调整,依靠自身的实力,只对结果负责。强势推进而获得成功,今天商业环境发生了改变,渠道变革,这种方式真的行不通。

虽然格力拥有行业内各类型顶级人才,我依然认为实体门店的问题解决方案很有可能是最底层经销商代表或与经销商利益相捆绑的人提出,甚至认为没有经销商代表参与谋划或主导,不可能完成。只要是官方敢对外宣布的变革方案,执行细节,量化标准(如10年保修,全系列之类)等都是隔靴挠痒,没有多大价值,还可能会更糟糕。

我的推断不是狂妄自大,不是不敬畏专业,不是质疑格力团队的能力,而是一个人思维与他所处的位置来观察事情的角度密不可分。只要是在格力领工资的团队,不能真正代表实体门店的利益做方案。他们只对格力品牌,格力企业负责。(除非格力安排了从研发、设计、营销等全能型团队。能对标线上格力空调"也就是现在的格力空调″和其他品牌设计理念中突,研发成果不共享,有他们团队的专利。自私、霸道,只为实体门店的利益全力以赴)。

比如:重庆zs三轮是zs集团总部的一个业务板块,江苏zs三轮是重庆zs与江苏HH的合资公司,也可以认为是重庆zs的分公司:共享zs品牌和发动机配套。其余的设计、营销等全部独立。最终,分公司是总公司在该领域的20倍产销量。这真不是个案,就一个原因,在产品注入了不同的理念,更精准的切割市场。

格力不联合有创新思维的经销商代表众谋渠道变革,可能会闹个现代版的又卖矛又卖盾的笑话故事。

如:有人在企业直播问董总:就想买一台格力空调,请帮推荐在直播间,格力实体门店,京东、天猫、拼多多、淘宝,平台的实体加盟店等,按个人情感,推荐直播间无可厚非。如果要求代表官方回答这个问题恐怕就是一个大问题,不用发声,张嘴就是错的。

格力实体门店受到电商平台线上线下的围剿,电商平台的加盟店依靠线上线下同价的口号引流客源。平台帮加盟店锚定专卖型号的价格助力交易,总之,平台为加盟店的利益提前做好了设计。是一种官方不敢对外发布的商业策略。

而格力的实体门店,企业仅提供了没有传播价值的特征差异产品(仅在流水线终端编个型号,命个小名)。还希望他们稳定价格,做好用户体验,用私域流量帮企业直播间引流,完成交易。这仅能说明企业为实体门店拓客做了新的尝试和努力,效果可想而知。这种线上线下相结合需要准备前提条件,可能还需要优化设计。

直播是当下最时髦的销售方式,虽然董总拥有独特魅力,并且用业绩赢得了“带货女王”的称号。我依然认为企业直播不能寄希望于常态化。它一定会降温,更不能完全用业绩来认定直播效果成功与否。更多的是品牌赋能,新品的造势、季节性促销、库存消化、非主流产品展示、拉近粉丝距离,帮实体门店专卖产品锚定价格等功能。或许实体门店的参与积极性直接影响某些品类直播业绩,可能表达了一种真正意义上的成功,它标志着实体门店的专卖品类有了竞争力。

格力企业直播不同于那些网红带货。他们可以针对基数足够大的群体不断地选品,用低价,变相低价和新款维持人气。甚至有的小企业的产品,直播就是唯一的销售方式。不用考虑经销商的利益,而格力不行。俗话说:"官不与民争利",他必须时刻考虑这一点。直播间产品的定价都需要思前想后。不能随意制定让利政策,更不能定位对标门店成为竞争关系。代表官方,一言一行都受到约束。可不能像那些网红,业绩代表一切。甚至信口雌黄,随意煽情,语言内容徘徊在法律法规的红线边沿,毫无底限。

不懂规则注定失败,遵循规则小有成功,打破规则巨大成功。格力的成功也是如此,电商的成功都是如此。时刻想着挑战行业标准,打破规则。其实今天实体门店的突围也应该去打破规则。他一定是在产品上寻找新的价值点,更周到的安装,更有保障的售后,来与平台的产品和服务对比,获得用户的价值认同。当然这一切希望得到企业的支持,用最低成本实现,用接近于零的价差呈现在顾客面前。

正在寻找渠道变革的格力把售后定为10年且全系列,我暂时还无法理解。实体门店的问题还没有可行性方案,就急忙颁布新政,感觉有点病急乱投医。着实吓人,腿都软啊。这条路堵死,再无打破规则的可能。对高端新品的推广也少了一个发力点。今天企业应该支持实体门店去打破规则,软执行来激活他们的创新思维,而不是制定规则囚禁反击电商的想法。

极限规则,强制执行。表达了对产品的自信,彰显品牌实体发挥积极作用。但在当下的环境弊大于利,设计规则需要考虑面对面线下交易的人情世故。经销商,导购等都需要表达如:亲戚、朋友沾亲带故的熟人之间近距离存在感,特殊关系优越感,可利用格力经销商的荣誉身份申请6年强制三包外的特殊保障。当然企业可按销售比例限制经销商不滥用特权。简单讲就是7-10年期间的维保,官方不对外承诺,企业也没有义务。但接受和履行现有”专卖”经销商确定的VIP增值服务。由商家申请,只为商家服务,这种低开高走照样赢得口碑。授与专卖经销商“特权”会有意想不到的效果。而且今天的商业环境一定要有他们的"特权"一一有娘生,有娘养,用感情培养出真孝子。

例:我销售的产品只保修三个月,20年来从未没有哪家企业来修改这一行业标准。但实际操作中,我们执行的标准和范围全面打破企业定的规则。6个月-2年不等,根据不同的型号。不同部位对用户做出白纸黑字的承诺,从不戏弄。甚至企业的广告语自我认为与我们的定位不符,也直接换掉。企业从未过多干涉,才有了我对品牌的“愚忠”。品牌专卖授与一定的”特权”,是很多行业,企业的惯例。

产品创新的方

专业认知接近完美是我这个局外人对格力空调的评价。不知是否合适?

格力实体门店的竞争力形成一定要在产品上找到新的价值点,能与电商平台及加盟店的产品制造理念上的冲突,才能推动渠道改革,我只能鸡蛋里挑骨头,小心翼翼地扒一扒。

任何民用产品在设计之初除了基本功能、工艺等,还有一点很重要。目标人群(包括用户、商家、导购、售后等)的认知分类,最简单的分类,感性(傻瓜级别)、理性、专业。目前还选择实体门店的是感性人群,凭常识理念做判断,喜欢看得见,摸得着的特征。还自以为实体门店或熟人朋友卖的产品和服务更好,更有保障。网购的的是理性群体,懂得分析,对比价格,随大势所趋。专业群体最小,甚至有的导购、经销商、维修人员都不专业,只是有一个专业的身分而已。真正专业人员,导购很难干涉他们选择。说到这点:格力空调产品本身无法满足不同层级的认知差多年来依靠品牌影响力、代言人形象,服务等来承载这种设计上的不足,也就是“好空调、格力造”去掉商标,就没有可传递内涵的特征。无法直观的表达给包括我在内的傻子级感性、理性人群。“好空调”多年传播的节能都被某的“一晚一度电”精准回击。产品的设计和创新有的是技术需要,有的就是为营销准备。千万不要忽视能产生自认知能力的创新,它能迅速获取感性,理性用户和商家的价值认同。

目前格力只需要一个接地气的特征独立于行业之中来表达“最好”能解决一系列问题,也是实体门店产品要提前抢到的创新的方向

实体门店的终端导购销售技能要求也发生了很大变化,需要用最简单的交流就能迅速,准确判断眼前顾客的类型和认知。了解顾客是在实体门店不同品牌之间做选择,还是实体门店和电商平台同品牌对比,或许只能快速导入差异价值的诠释来与顾客迅速拉近距离,最终达成差异价值的认同。这种竞争连品牌及产品外围的光环都没有了价值,那些线上线下共有的产品特征介绍更显得多于,”好空调,格力造","核心科技","让世界爱上中国造","10年保修,全系列″等这些豪言壮语,超行业标准服务它的益价能力只针对不同品牌。在同品牌之间更倾斜于有竞争力的一方,不是平分于线上线下。

现有实体门店的目标用户暂时还需要从手机上抢,所以凭估实体门店的产品创新是否可行,就看当下是否有对标差异部分拍张照片的冲动和通过朋友圈,抖音等现代传媒或自媒体免费传播的价值。依靠实体门店独有的自带流量的产品特征对潜在的目标用户引流和征服。筒单讲就是只要意向购买空调,第一时间就知道格力线上线下的差异。导购可以就格力线上线下同品质部分相捧,可以对差异部分理念相抵,对掠夺目标用户时相杀。问题是现有的格力线上线下的产品可辩识性都无法形成。

按企业的惯性思维(极致的产品,一流的服务,多渠道营销)推演还有一些问题。

从技术角度而言,即使格力在研发方面获得重大突破,产品能横扫市场,对实体门店而言,不可能指望得到专卖权一一那也是枯木逢春变朽木。

从售后角度而言,即使格力的售后标准继续延长,做成跪舔级服务,对实体门店竞争力的形成没有多大的价值一一那也是雨露不润无根草。

从营销角度而言,即使格力实体门店的产品,企业付出了真金白银的内在成本来提升优于电商平台的性能,也不敢官方表达一一只能噤若寒蝉。

用户为什么要在实体门店购买格力空调?

什么情况下用户一定会在实体门店购买格力空调?

什么情况下可实现某些区域能永久摆脱电商的低价竞争?

实体门店能否零成本借力专业团队,现代传媒做推广?

实体门店能否零成本引导用户进入实体门店?

……

这些问题都是目前的格力团队很难回答的问题,引导实体门店摆脱现有的窘境,可能连方向都没找到。

格力的渠道变革我个人认为要分三个层级思考,底层逻辑,高级思维,顶层设计。

底层逻辑:重整实体门店需要暂时忘掉产品,服务差异以外的优势,那些线上线下共享部分溢价能力接近于零。挖掘新的价值点,并帮助实体门店转化为目标,获取用户的价值认同就是底层逻辑。

高级思维:企业应该非常清楚,线上线下很难做到官方高调双标。支持实体门店对标电商平台的同品牌产品,只能通过谋略,调集资源从现在开始经营”实体门店的格力产品才是最好”的认知。找到实体门店专卖的标识,标签。制定符合人性弱点(贪婪,惰性,恐惧,盲从:)的营销策略,设计相对特定的导购语言模型,专业人员造势……帮创建自运营体系提供支持,就是高级思维。

顶层设计:当前几乎所有空调品牌的实体门店还包括电商平台的个体加盟店都处在迷茫之中,品牌凝聚力松散。格力能提前完成渠道变革,指导努力的方向,明确告知形成实体门店独有的区域主流标识就能永久摆脱电商的低价竞争。对回归实体门店树立坚定的信念,将会有大批经销商主动报团发力,实现某些区域垄断为目标就是顶层设计。

理论上渠道变革方案是否成立:假设目标用户一一"格力董总"需要买一台空调,格力实体门店能否推荐成功是底层逻辑。各方面条件叠加的作用下,让董总主动选择实体门店是高级思维。虽然假设的目标用户身份特殊,设定的目标有些极端,但还真的不离谱,容易实现目标。但是格力的团队连想都不敢想?

董总:

电商的已发展致格力变量。凭直觉,企业有与电商巨头深度合作的趋势,是形势所逼,我不敢发表评论。重整实体门店,支持实体门店目前还没有理论支撑,没有切实可行的方案。暂时还只能定位为一个愿景,成为安抚经销商的一个口号。线上,线下,同品牌,同品质,同服务如何共存,共赢是所有空调企业面临时棘手问题。

个人拙见,实体专卖店竞争力的形成或将成为企业发展的一个拐点

格力实体专卖店不能依赖企业低价供货的销售政策支持,不能用”输血”的方式维系共存。要用拓展产品功能,服务实现“增值”,用最低成本获取用户的最大价值认同,完成“造血”功能,才能实现共赢。

格力奉行的正向惯性思维(极致的产品要求,极限的服务标准等),对标今天的商业环境可能是个误区,甚至是陷阱。让实体门店承担更多责任、担当。更多的完善产品和服务的功能,得到目标客户的信任和依赖才有生存的价值。有目标的在现有产品基础上让其不完美才是对实体门店的支持,留下功能拓展的接口就是手段。当企业团队绞尽脑汁都爱莫能助时,需要考虑用逆向思维来解决问题——敞开大门,让经销商利益的代表主动提供方案,可能快,准,狠,立杆见影。

如果有人提前完成了产品功能拓展的创新,从长远考虑,认可格力,愿意站队格力实体门店,一切问题将迎刃而解,格力重整实体门店——渠道变革方案也将瞬间完成。

重磅消息:

董总:

您可能不敢相信,我凭借多年的经营实体门店从业经历,对市场环境变化的敏感,对格力及实体门店的危机早有预测,敢于面对和死磕问题的行事风格,所以提前做好了方案并开始了行动,完成了创新,随时可以落地执行(一个省的范围15天,全国范围6个月的准备时间),并且短时间内同行业难以复制。

这篇文章表达的认知和危机预感2015年就形成,从未改变。并且换位格力经销商角度谋划了方案。2016年投入了150W的研发费用(一种新材料的应用),获得能快速布局所需要的技术支持。2017年这套方案在格力专卖店落地执行,经过了市场检测,得到了经销商和用户的认可,用业绩表达了取得阶段性成功,共申请了二项专利。(企业可以派人来落实)

为了能让这套方案站队实体门店发挥工具的价值,仅需要企业在专卖实体门店的产品中增加约1元/台的制造成本,设计一个功能拓展的接口授与实体门店专卖"特权"。(己申请了一项专利),才能保证实体门店的利益最大化,才能保证自认识能力的排他性特征从第一到唯一。空调行业将无中生有的根据使用环境切割一个品类属于实体门店专卖(估测占比可达50%),属于实体门店的标签,标识刹那间可形成终生记忆。

支持有能力的经销商高于企业,超出行业的产品和服务标准满足用户的认知需求将成为格力渠道变革的官方语言,暗示实体门店的产品,服务有所差別。助力实体门店经营“最好,更好”的认知理念,对实体门店所有格力产品的销售有一定的帮助。

成人达己,成己为人。我只是提前分析了空调企业原有的产品思维和管理模式,预判了企业安置实体门店会力不从心,做了一点前期准备,也看好格力空调,愿意与格力实体门店的利益相捆绑来捕捉一次创业的机会。所以不需要企业提供岗位,薪酬,不需要支付专利费用,不需要提供资金支持等。(服务于全国格力实体门店,预估需自筹2千W才能落地),我代表实体门店的利益,唯一的要求,就是留下功能拓展接口的产品必须授与企业直接管理的实体门店专卖"特权"。(这种在产品中预设功能拓展接口在我原行业的产品中大量使用,经销商根据不同的用户需求可随意改变配置和功能,汽车行业很常见,这种成本可以忽略不计,只是今天格力必须授权实体门店专卖。)

锦上添花也好,雪中送炭也罢。从17年开始,我无数次多渠道致电格力,清楚的表达了我能用1元/台的成本,快速帮企业解决最紧迫且棘手的问题,都了无音讯,石沉大海可能还被误解为"精神小伙"敢在专业人才齐齐的格力来个"关公面前耍大刀"的胡闹。底层经销商也对这条信息的传递无能为力,都在半路被劫持。

格力的问题就是实体门店的问题,实体门店的问题就是格力的问题。惆怅茫然之际,才疏学浅的我被赶鸭子上架发表了这篇平铺直叙的拙作,只想表达一一我在争取代表实体门店的利益向格力董总推荐低成本,零风险且立杆见影的重整实体门店方案,可以用亲身经历的案例回复企业关于安置实体门店的所有问题。(这篇文章没有提到实体门店不同品牌之间的竞争力的形成,一招鲜,吃遍天,简单表达)

危机与机遇并存,太多的空调实体门店都在眼巴巴的看着企业的一举一动,渴望旱苗得雨,暗室逢灯的支持。愿我的认知能转化成价值帮到实体门店,并助力格力逆势上扬

一万年太久,只争朝夕。

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